« Il faut rompre avec la complexité pour faire prévaloir ce qu’il convient d’appeler la simplexité. »

Aujourd’hui, le secteur des « cleantechs » (énergies renouvelables, efficacité énergétique, transport économe en carburant…) est marqué à l’échelle internationale par sa convergence avec les technologies de l’information et de la communication, autour d’une grande tendance : « to do more with less », « faire mieux avec moins » de gâchis de toute nature et plus d’intelligence

C’est notamment ce qu’a montré la finale mondiale 2013 du Cleantech Open, en novembre dernier, qui rassemblait plus de 1 000 start-up issues de 30 pays, à Palo Alto dans la Silicon Valley. Les investisseurs sont tendanciellement moins attirés vers la part verte et davantage par la densité de technologies de l’information dans les start-up de « clean technologies » : le grand défi des données massives (« big data ») et données qualitatives, de leur analyse et de leur utilisation, polarise l’innovation.

L’usager veut que tout soit simple

Or cette dimension croissante du numérique est particulièrement forte dans les secteurs dominés par le B2B (business-to-business) comme l’efficacité énergétique. Elle s’est en effet diffusée par le B2C (business- to-consumer), les produits électroniques pour le grand public ou la téléphonie mobile, et elle a donné aux consommateurs l’illusion que tout est simple. Aujourd’hui, le B2C met la pression sur le B2B qui est plus en retard et soumis à de nombreuses complexités. L’usager d’un logement n’a pas le réflexe d’intégrer la complexité climatique et thermique de son bâtiment dans une approche domotique ou d’efficacité énergétique : il veut que tout soit simple. Le smarthome est sous la pression du smartphone. Dans ce nouvel environnement où l’usage, le confort d’usage et le bénéfice utilisateur prédominent, il faut rompre avec la complexité pour faire prévaloir ce qu’il convient d’appeler la « simplexité », l’illusion de la simplicité alors que les mécanismes sont complexes. Cela va nécessiter des phases de test, d’apprentissage, de développement de pilotes, donc l’invention de processus de partage et de collaboration. C’est sur ce constat notamment qu’ont été créés Ecosys Group et le Cleantech Open France.

En effet, pour les start-up, quatre défis principaux doivent être relevés, selon le baromètre du Cleantech Open France de juin 2013 : la structuration, l’industrialisation, la commercialisation et l’internationalisation. L’enjeu est qu’elles puissent se développer dans un environnement très spécifique : les technologies vertes, notamment dans l’énergie, ne se développent pas à partir de rien, mais consistent souvent à optimiser des structures ou des réseaux existants. À cette fin, elles doivent se structurer rapidement, souvent en ayant recours à des fonds propres conséquents, afin de mettre en place le plus vite possible des procédés industriels et une phase de commercialisation. L’internationalisation permet de diversifier les partenaires possibles afin de ne pas dépendre d’un seul.

De nouveaux process pour les grands groupes

Les grands groupes, quant à eux, sont confrontés à une transition (notamment énergétique) qui va durer jusqu’à la moitié du XXIe siècle au moins. Cette métamorphose va les forcer à être plus agiles, à expérimenter de nouvelles pratiques et à mettre en place des partenariats et des alliances. Les grands groupes doivent intégrer l’idée qu’une partie de leur innovation va venir de l’écosystème extérieur tant la mutation à l’œuvre transforme les secteurs économiques. Tout le monde s’accorde pour dire que les entreprises qui vont réussir dans

les années à venir sont celles capables d’intégrer ces innovations issues de l’extérieur, ce qui suppose de mettre en place de nouveaux process, de nouvelles formes d’organisation : cartographie d’acteurs, mise en place d’accords juridiques, collaboration entre des services qui ne se parlaient pas toujours (R&D, juridique, ressources humaines…), partenariat avec des concurrents potentiels… Microsoft et Apple sont spécialistes pour intégrer ces compétences externes. Certains groupes y parviennent déjà, comme le montre l’action de Bouygues Immobilier avec IssyGrid. Le promoteur immobilier devient opérateur urbain. Le projet génère des partenariats entre différentes parties prenantes : grands groupes, acteurs publics, PME/ETI aux compétences complémentaires, et permet de créer de nouveaux modèles économiques au service des citoyens consommateurs.

Quatre facteurs clés de réussite

Le champ de bataille économique est en train de se transformer. Il y a aujourd’hui moins de concurrence verticale entre fabricants, distributeurs, installateurs, etc., qu’entre opérateurs en urbanité, en énergie, en mobilité. Le meilleur opérateur est celui qui offre à son client les meilleurs services dans le meilleur temps au meilleur prix. C’est celui qui met en place des offres pour se confronter à la réalité et cherche en permanence à comprendre les comportements des usagers, puis à trouver rapidement les alliances pour répondre aux problèmes. Quelle que soit leur taille, les entreprises et acteurs qui vont réussir dans les prochaines années s’organiseront autour de ces grands principes : simplexité, collaboration, compréhension des usages, commercialisation rapide des innovations.

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