Depuis quelques années, les organisations voient l’apparition d’un nouveau salarié baptisé individu moderne, dont le management pose problème. C’est d’autant plus vrai dans les entreprises d’installation où les dirigeants sont très opérationnels et peu portés sur les nouvelles technologies. Née entre 1980 et 2000, cette nouvelle génération de salariés baptisée aussi la génération « Millennials » représentait déjà, en 2006, 11 % de l’ensemble des salariés européens*.
Cette nouvelle génération a grandi avec Internet, les réseaux sociaux, les sites de communautés et les mondes virtuels, elle ne conçoit pas de travailler sans ces technologies ni sans mettre en œuvre les pratiques de travail et les modes d’échange que les Millennials ont développés dans leur vie quotidienne.. 75 % d’entre eux ont téléchargé sur leurs ordinateurs et leurs smartphones des applications qu’ils utilisent indistinctement à la fois à des fins professionnelles ou personnelles. Les Millennials aiment traiter plusieurs tâches et processus en même temps et ne conçoivent plus une activité unique.
De fait, ce salarié moderne se différencie des anciennes générations en ce qu’il est tout particulièrement connecté, inventif, individualiste et impatient. Connecté, il connaît beaucoup de choses et communique sur tout. Il a développé un rapport décomplexé vis-à-vis du savoir et de l’expertise.
Il a retenu les leçons de l’employabilité et sait que ce sont ses connaissances et ses compétences qu’il vend.
Inventif, il est passionné. Individualiste, il est ambitieux, moins respectueux de la hiérarchie et veut arriver vite à ses fins. Impatient, il a besoin de changements et ne peut pas supporter de ne pas évoluer rapidement.
La gestion de ce nouveau salarié pose un problème à l’entreprise.
Face à l’émergence de nouveaux comportements au travail, cette communication suggère deux voies pour intégrer efficacement les nouvelles générations de salariés à l’entreprise.Tout d’abord, il faut redonner du sens au travail collectif en passant du rapport de force au rapport de séduction avec le salarié. Les modes de valorisation de l’ancien salarié dit « rationnel » sont totalement insuffisants. La passion, des décisions irrationnelles obligent le dirigeant à composer avec ce nouveau salarié. Comme tout rapport de séduction, ce nouveau rapport au salarié est également très fragile et peut être cassé très rapidement (mauvaise compréhension d’une évaluation annuelle, mauvaise interprétation d’une décision de l’entreprise quant à sa stratégie…), conduisant au désamour du salarié.
Les Millennials sont prêts à s’investir dans une organisation mais exigent un véritable équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle, et attendent de l’entreprise qu’elle leur facilite la construction de cet équilibre.
L’idée est de reconcevoir les modes de travail en commun en passant de l’organisation hiérarchique à l’auto-organisation pilotée.
Cette vision du travail, basée sur l’utilisation des technologies de l’information (Web, e-mail, chat, wikis, réseaux sociaux, sites communautaires, podcasts…) dans sa vie quotidienne, remet en cause les relations hiérarchiques comme le partage des tâches des organisations traditionnelles. Toutefois, un des risques est alors que ces nouveaux modes de travail échappent à tout contrôle et soient utilisés par les salariés non plus pour des objectifs communs de production mais bien à des fins personnelles.
Dans tous les cas, l’intégration de cette nouvelle génération devrait conduire les entreprises à une mutation organisationnelle importante.
L’ensemble des dirigeants a été formé pour encadrer les salariés « ancienne génération », auxquels est associé un modèle rationnel de gestion. Avec ces nouvelles générations, l’émergence de la passion et de l’irrationalité, la focalisation sur le développement des connaissances et non plus sur la tâche, et le rejet d’une hiérarchie lié à l’idée que seules l’auto-organisation et la collaboration sont les modes d’organisation du travail efficaces, nécessitent de faire évoluer fortement la culture de l’encadrement pour aller vers des modes beaucoup plus subtils et beaucoup plus personnalisés.
Toutefois, les pratiques et les recherches en management des connaissances ont permis d’expérimenter, sur les périmètres réduits des systèmes de gestion des connaissances, des modes de management pour des individus adoptant les mêmes types de comportement que les Millennials, notamment dans leur rapport à la connaissance. En s’appuyant sur les dispositifs évoqués dans cette communication et en croisant ces expériences, l’entreprise pourra construire et préciser ses propres modes d’intégration de ces nouvelles générations.
*Étude réalisée par Forrester Consulting pour Xerox (Forrester Consulting, 2006)
